par Carla Cornu 
Hyatt Hotels Corporation a réussi à multiplier par 14 sa présence en Espagne en seulement cinq ans, en se concentrant sur le segment des vacances, principalement dans les archipels, et sur les marques de luxe et de style de vie, tout en concevant une expansion qui se concentre également sur les villes du nord du pays et les destinations concurrentes telles que le Maroc, la Grèce et la Turquie. Dans un contexte marqué par des marchés inégaux, l’inflation et les défis géopolitiques, l’entreprise cherche à renforcer son réseau mondial, à établir des relations de confiance avec les propriétaires et les investisseurs, à optimiser les prix et à consolider son leadership dans le modèle tout compris de luxe, comme l’explique Manuel Melenchón, directeur général de Hyatt pour l’Europe du Sud et l’Afrique du Nord, dans cette interview avec HOSTELTUR Tourism News.
Hyatt Hotels Corporation a restructuré la région EAME en trois sous-régions et, depuis cette année, vous avez repris la région Sud, supervisant plus de 80 hôtels. Quels défis cela pose-t-il ?
Cette année écoulée a été intense, mais très enrichissante, non seulement en raison de la taille du portefeuille, mais aussi en raison de sa diversité. Dans la région EAME de Hyatt, nous parlons de 82 hôtels dans 13 pays, avec une grande variété de destinations, de marchés, de propriétaires et de marques, allant du segment des loisirs au segment des entreprises. Rien que dans le Sud EAME, nous avons plus de 16 marques. Cela m’a beaucoup aidé, car en tant qu’opérateurs, nous connaissons différents types de propriétaires, leurs visions d’entreprise et leurs modèles d’organisation.
Le type de propriétaire varie-t-il beaucoup d’un pays à l’autre ?
En Espagne, nous avons de tout, depuis les propriétaires traditionnels et les family offices jusqu’aux fonds institutionnels et d’investissement, et nous retrouvons le même profil en Turquie, au Maroc et en Bulgarie. L’important dans notre rôle, surtout dans cette phase initiale pour moi, c’est de construire une relation de confiance entre le propriétaire de l’actif et l’opérateur, car nous savons que c’est une relation à long terme, avec des moments faciles, quand nous avons le vent arrière, et des moments difficiles, quand nous avons le vent contraire.
Comment est le vent en ce moment ? Quelles sont les prévisions du réseau pour cette année ?
Cela dépend du lieu, et c’est là toute la richesse et la force de notre modèle mondial. Avec 1 400 hôtels dans 80 pays, nous pouvons capitaliser sur les opportunités où qu’elles se trouvent et contribuer à atténuer les risques. Nous avons bénéficié d’un vent arrière dans des destinations de vacances comme l’Espagne et le Maroc, et la Grèce fonctionne également très bien pour nous. En Turquie, l’inflation et les taux de change ont un impact, et à Belgrade, une situation très locale et géopolitique impacte la demande.
Notre rôle est de naviguer et de nous adapter aux situations de manière très spécifique à chaque hôtel et à chaque destination.
Au vu des résultats de Pâques, quel bilan faites-vous et qu’attendez-vous de l’été, tant en Espagne que dans les pays concurrents où vous êtes présent ?
En Espagne, nous sommes très satisfaits des résultats obtenus à l’approche de Pâques, aussi bien dans les destinations de vacances, notamment les îles Canaries, que dans les zones urbaines, comme Madrid et Barcelone. Nous sommes modérément optimistes pour la saison, même si des destinations comme les îles Baléares dépendent de l’évolution de la demande dans les semaines à venir.
Au niveau international, le Maroc a de très bonnes perspectives, avec notamment le Park Hyatt à Marrakech, et puis nous avons le Hyatt Regency et le Hyatt Place à Taghazout, une belle destination où nous constatons une très forte demande de la part des vacanciers. La Grèce se renforce encore plus que l’année dernière. C’est à Istanbul que nous voyons le plus de défis, pas tellement dans les destinations touristiques de Turquie, mais à Istanbul, nous voyons plus de difficultés en raison des taux de change et de l’inflation, comme je l’ai mentionné plus tôt.
Les taux vont-ils continuer à augmenter ou vont-ils commencer à se normaliser ?
Je n’ai aucune référence pour vous dire que cela va s’arrêter. Les prix ont connu une croissance à deux chiffres au cours des deux dernières années et je suis presque certain que ce n’est pas quelque chose de facile à maintenir dans le temps.
Nous, hôteliers, devons nous adapter à la demande. Il s’agit d’une question de capacité et d’intensité de la demande, ainsi que de notre capacité à nous adapter aux marchés qui nous aident à améliorer nos prix. Si nous parvenons à atteindre des marchés prêts à payer un peu plus, cela conduira également à de meilleurs produits et destinations. Nous avons pu optimiser significativement nos prix, et une grande partie des résultats est due à notre stratégie de distribution, notamment le canal direct, et à l’utilisation d’outils de rendement qui améliorent la rentabilité.
Ces croissances se répètent-elles dans le reste de l’Europe du Sud ?
Cela dépend de la destination, mais c’est plus évident dans la zone de vacances que dans la zone urbaine.
Stratégie d’expansion et marques
Quel rôle joue l’Espagne dans la stratégie de croissance de Hyatt ?
Au-delà d’être le marché le plus important en termes de nombre d’hôtels pour l’Europe et la région sud, c’est également l’un des pays qui concentre le plus d’attention lorsqu’il s’agit d’étendre la croissance à travers plusieurs marques. Depuis 2020, Hyatt est passé de quatre à 55 hôtels dans le pays, augmentant notre présence sur le marché de 14 en seulement cinq ans. Nous avons un intérêt et une ambition particuliers de nous développer dans les marques lifestyle et de luxe. Dans la région, nous ouvrons cette année Andaz à Lisbonne et l’année prochaine Thompson à Séville. En Espagne, nous avons encore une marge de croissance dans le segment des vacances et dans la catégorie inclusive.
Pourquoi certaines marques comme Andaz ou Park Hyatt ne sont-elles pas encore disponibles en Espagne ?
Ils ne le sont pas encore, mais nous recherchons des opportunités pour les avoir. Je suis convaincu que Park Hyatt, Andaz et d’autres que nous n’avons pas encore seront en Espagne dans les années à venir. Nous avons de nombreuses pistes à l’étude avec différentes destinations. Notre ambition est de croître à la fois dans nos destinations principales, comme Madrid et Barcelone, mais aussi dans des destinations secondaires, car de nombreuses marques que nous exploitons sont adaptables. Nous voulons croître de manière cohérente et durable, au bon moment et aux bons endroits ; il ne s’agit pas de croissance pour la croissance.
Y a-t-il des destinations dans le nord de l’Espagne sur votre radar ?
Dans le nord de l’Espagne, nous explorons des villes comme Bilbao, Saint-Sébastien et La Corogne, où des marques comme Hyatt Regency, Hyatt Place ou Hyatt Centric pourraient parfaitement s’intégrer.
Quelle est la raison de l’engagement envers la croissance du style de vie et du luxe ?
Le style de vie, le luxe et les vacances ont été les trois moteurs de la croissance de la demande ces dernières années. En Espagne, le luxe et le lifestyle ont connu un développement important, et nous voyons des destinations où nos marques peuvent jouer un rôle clé.
L’accent est-il mis uniquement sur l’Espagne ?
L’Espagne est l’une de nos principales cibles et, bien que nous ayons une forte présence, nous pensons qu’il y a encore de la place pour plus, car nous pouvons grandement soutenir les propriétaires ou les hôteliers qui envisagent un changement de marque. Mais nous souhaitons également nous développer au Maroc, en Grèce, en Croatie, en Turquie et en Égypte. Notre force en tant qu’entreprise internationale, avec 1 400 hôtels et un programme de fidélité de 54 millions de membres, nous donne la capacité de nous présenter et de rivaliser dans n’importe quelle opportunité et destination.
Alliances et intégrations
L’alliance avec Piñero vous positionne comme leader du luxe tout compris. Votre projet est-il de vous étendre au-delà des Caraïbes ?
La joint-venture que nous avons signée fin décembre a ajouté 22 complexes hôteliers (12 000 chambres), dont les Bahia Principe Hotels & Resorts situés en République dominicaine, au Mexique, en Jamaïque et en Espagne, ainsi que l’exclusif Cayo Levantado Resort en République dominicaine, au portefeuille inclusif de Hyatt. Ainsi, notre portefeuille mondial de complexes hôteliers comprend plus de 150 propriétés et plus de 55 000 chambres, ce qui fait de nous des leaders mondiaux dans ce segment.
La culture, les valeurs communes et l’expertise du Groupe Piñero dans les complexes hôteliers tout compris de 4 à 5 étoiles, combinées au leadership de Hyatt dans le segment du tout compris de luxe, créent des opportunités passionnantes. Il s’agit d’un scénario de croissance à grande échelle, qui ne se limite pas aux Caraïbes.
La stratégie d’expansion comprend-elle l’acquisition de chaînes ou la signature d’autres coentreprises ?
Nous sommes ouverts à différents modèles de collaboration sur lesquels nous pouvons convenir avec des partenaires potentiels. Il est vrai que notre stratégie de croissance est axée sur les actifs, nous n’investissons donc pas seulement dans des actifs ; nous recherchons également des partenariats.
Y a-t-il moins de résistance parmi les hôteliers espagnols à ces alliances avec les grandes chaînes ?
Oui. L’Espagne est depuis des années l’une des principales destinations touristiques mondiales et les propriétaires de deuxième et troisième générations cherchent des moyens de gérer leurs entreprises différemment. C’est là que nous pouvons ajouter de la valeur. Notre force réside dans notre approche globale, avec de multiples marques qui s’adaptent aux attentes des clients et aux besoins du propriétaire en termes de niveaux d’investissement, de repositionnement et de flexibilité lors de la conclusion de certains accords. Nous sommes à l’aise avec les accords de gestion ou de franchise, où il n’y a aucun engagement d’investissement en capital.
Qu’avez-vous appris dans ces processus d’intégration et ces relations avec les propriétaires ?
L’essentiel est de construire une relation de confiance. Quand les temps deviennent durs, s’il n’y a pas de confiance, le propriétaire pensera que nous ne faisons pas de notre mieux. En toute confiance, sachez que nous travaillons ensemble pour avancer
Comment s’est passée l’intégration de la culture opérationnelle espagnole à la culture américaine ?
Cela a signifié combiner le meilleur de deux mondes : l’efficacité des coûts espagnole et la puissance commerciale et de distribution américaine. Hyatt a respecté les choses qui fonctionnaient déjà bien et a cherché à les renforcer.
Positionnement et concurrence dans les destinations
La croissance de Hyatt en Europe a-t-elle contribué à rehausser le profil des destinations du sud des États-Unis ?
Certainement. Depuis 2017, nous avons quadruplé notre offre de chambres en Europe, passant de 10 300 à plus de 39 100. Hyatt compte actuellement plus de 220 hôtels et 49 000 chambres dans la région EAME, répartis sur 41 marchés différents. Cette croissance a donné aux destinations européennes une plus grande visibilité sur le marché américain. Dans nos hôtels de Madrid, Barcelone et des îles Baléares, nous avons vu le marché américain croître régulièrement au cours des dernières années et la croissance de notre programme de fidélité s’est davantage établie.
Les tensions géopolitiques ont-elles un impact sur les voyages des Américains dans les Caraïbes ou en Europe ?
Il est difficile de mesurer l’impact exact sur la demande à l’heure actuelle. L’instabilité génère de l’incertitude et l’incertitude génère un certain niveau de méfiance et cela n’aide certainement pas.
En tant qu’hôteliers, nous devons rechercher des alternatives pour atténuer les risques, rechercher d’autres scénarios, d’autres marchés, d’autres types d’entreprises qui nous aident à atténuer cela.
La massification dont on parle en Espagne affecte-t-elle la destination en poussant les voyageurs vers d’autres pays concurrents ?
Il est également difficile d’objectiver cela. Bien que l’Espagne ait connu une forte croissance du tourisme, on ne peut pas dire qu’il y ait eu une perte de clientèle au profit d’autres destinations.
Hyatt n’est pas la première chaîne internationale à arriver en Espagne, mais c’est actuellement elle qui possède le plus de chambres. Cet engagement a-t-il encouragé d’autres entreprises à entrer sur le marché et a-t-il amélioré la concurrence ?
Plus les opérateurs investissent dans les destinations, plus nous offrons de visibilité. Un exemple clair est celui de Madrid : l’arrivée de marques comme Four Seasons et Mandarin Oriental a non seulement aidé le segment du luxe, mais a également amélioré la rentabilité et attiré de nouveaux profils de clients. C’est transformateur au niveau commercial et pour la destination elle-même, car l’ouverture d’hôtels dans différents endroits de Madrid a contribué à améliorer les environnements et à permettre à d’autres types d’entreprises de se développer autour d’eux.
Avez-vous vu quelque chose de similaire dans d’autres destinations ?
J’ai eu la chance et le privilège de vivre et de voir comment fonctionnent 17 destinations différentes, et je n’ai vu cela nulle part ailleurs comme à Madrid. Pas même à Vienne ou à Prague, qui sont des capitales où les prix moyens sont inférieurs à ceux de leurs homologues européennes. Peut-être que Lisbonne suit une évolution similaire.
Source : Hosteltur
